Процесс управления людьми – дело творческое, постоянно требует новых идей. Только постоянная готовность к стимулированию и развитию творчества подчиненных свидетельствует о высококлассном управлении, то же самое можно сказать и про готовность к изменениям, неудобствам и риску. Правильный стиль руководства ведет к благоприятной обстановке на работе. Повышению культуры управленческого труда, способствует снижению текучести кадров, повышению качества и эффективности труда. Известно, что подчиненные считают одного руководителя «хорошим», а другого - «плохим». Хорошего руководителя отличает способность вдохновлять своих подчиненных и усиливать их стремление к достижению целей организации. Хороший руководитель не только знает, куда он ведет, но и способен побуждать своих подчиненных следовать за собой.

ЛОМАТЬ ЛИ ТРАДИЦИИ?

Под стилем руководства понимают психологические особенности взаимодействия руководителя с подчиненными, определяемые совокупностью применяемых методов и приемов работы. Быть в психологическом смысле хорошим руководителем – это, прежде всего, пользоваться уважением со стороны подчиненных. Они имеют самое трезвое представление о стиле своего руководства. То, как оно выглядит в их глазах, и объясняет во многом их успехи или неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становиться интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают оплачиваемую трудовую повинность. Руководитель располагает самой ценной и дорогой энергией на земле – инициативой человека, его энтузиазмом. Успех будет зависеть от того, сколько такой энергии он сумеет вызвать у каждого своего подчиненного, на что ее направит и насколько эффективно использует. Важный залог успеха в работе с людьми – правильный стиль руководства. Рассмотрим два принципиально разных подхода к решению этого вопроса. Один условно назовем традиционным, или «консервативным», а другой – современным, или «прогрессивным». Характеристика, которая дана в таблице традиционному руководителю, еще не означает, что он обязательно зажимает и подавляет инициативу подчиненных, что он плох и его нельзя использовать. По отношению к некоторым людям и в некоторых ситуациях традиционный стиль руководства оказывается более эффективным, чем современный. Например, если подчиненный не делает ничего, что заслуживало бы похвалы, то он не исправится, пока ему ясно не укажут на его ошибки и пути их устранения. Но, конечно, при первом же признаке его улучшения его следует похвалить. Даже самый прогрессивный руководитель обязан наряду с новейшими методами воздействия на подчиненных владеть о традиционными, чтобы иметь возможность гибко маневрировать в зависимости от характера подчиненного и сложившейся ситуации. В теории и практике управленческой деятельности сложилось несколько подходов к классификации стилей руководства.

СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТРАДИЦИОННОГО И СОВРЕМЕННОГО СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

Традиционный стиль «консервативный»
1. Применяет критику (обращает внимание на недостатки)
2. Отдает приказы и указания (ставка на распорядительство)
3. Рассматривает усилия подчиненных как нечто само собой разумеющееся («за это им платят»)
4. Делает акцент на принуждение («это должно быть сделано до утра»), запугивание («не сделаете, накажу»)
5. Главное – подчиненный должен быть все время на глазах (акцент на контроль)
6. Манера поведения – сугубо официален, соблюдает дистанцию («застегнут на все пуговицы»)

Современный стиль «прогрессивный»
1. Применяет похвалу (ищет достоинства)
2. Определяет цели
3. Хвалит за потраченные усилия и полученные результаты (говорит «спасибо» за работу)
4. Делает упор на мотивацию, поощрение («будет настоящим подвигом, если вам удастся сделать это до утра»)
5. Главное – конечные результаты работы и доверие
6. Манера поведения – держит себя дружески, демократичен, раскрепощен
ПОМОГАЕТ ЛИ БЮРОКРАТИЯ ДЕЛУ?

Исходя из характера цели руководящей деятельности, различают деловой и бюрократический стили руководства.

ДЕЛОВОЙ СТИЛЬ

Деловой стиль руководства проявляется в том случае, когда для руководителя самым важным выступают интересы дела, конечные цели коллектива. Главными для выработки делового стиля являются следующие качества: · способность ориентироваться на основную цель деятельности коллектива. Это свойство тесным образом связано с реализацией таких качеств, как целеустремленность, практичность и др.; · умение выбирать кратчайший путь к достижению цели. Здесь важное значение приобретают умение руководителя аналитически мыслить, деловая активность, смелость; · самостоятельность мышления, инициативный и новаторский подход к делу. Этому способствует умение руководителя генерировать идеи, рассудительность, инициативность, способность оправданно рисковать, чувство нового, постоянное стремление к повышению квалификации; · критицизм практического мышления. Это качество формируется на основе умения руководителя анализировать и делать выводы, мудрости, практичности, наличии здравого смысла; · оперативность решений и действий. Ее формированию способствует умение руководителя находить кратчайшие пути решения управленческих задач, самостоятельность, деловая активность, умение эффективно и рационально использовать свое время; · способность к гибкой распорядительной деятельности. Она вырабатывается при воспитании таких качеств у руководителя, как умение принимать решения, рассудительность, находчивость, умение постоянно учитывать изменяющиеся условия; · предвидение новых проблем. Умение заниматься ими до того, как их разрешение потребует больших усилий. Это отличает перспективного руководителя, способствует формированию делового стиля; · ориентация на компетентность подчиненных. Реализация этого качества во многом зависит от того, насколько все необходимые управленческие действия и функции будут обеспечены квалифицированными работниками; · умение оценивать результаты деятельности на любой стадии с позиции интересов дела. Оно формируется как способность осуществлять оценку с соблюдением всех правил логики: формулирование и выбор критериев, учет изменения условий, выявление соотношений затрат и результатов и т.д.; · личная организованность, собранность и ответственность руководителя. Эти качества формируются на основе умения ценить и экономить время. Пунктуальности. Способности доводить начатое дело до конца.

БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ

Бюрократический стиль проявляется в том, что основные усилия руководитель затрачивает на второстепенные дела, хотя внешне все выглядит в рамках формальных действий. Он следует установленным правилам и процедурам, он специалист в своем деле, все знает и умеет, но отклоняется от норм и стандартов. В результате существо дела приносится в жертву форме. Бюрократический стиль руководства проявляется, прежде всего, тогда, когда имеют место: · слепая вера в рациональность однажды сложившихся организационных структур и порядка; · установка «флюгера», то есть представление, что абсолютным критерием важности является мнение вышестоящего начальства; · удаленность целей бюрократической иерархии от реальных запросов жизни; · оторванность от людей. Бюрократ стоит над массами и занимает, следовательно, привилегированное положение; · отсутствие контроля снизу, неподотчетность работников аппарата управления трудовым коллективам; · «непогрешимость» руководящих работников. Решения бюрократа, на его взгляд, единственно верны и неоспоримы; · стремление переложить ответственность на начальство. Результатом этого является безответственность, которая прямо связана с тенденцией к перераспределению ответственности, со стремлением нижестоящих переложить ее на плечи вышестоящих. При этом вышестоящие также стремятся снять с себя ответственность, создавая систему виз и процедур согласований; · волокита, отписки; · бумажный стиль работы – «бумажный фетишизм»; · волюнтаризм, субъективное, необоснованное управление; · оценка работников не по знанию дела, умению найти эффективное, нестандартное решение, а по способности действовать, ориентируясь, прежде всего, на внутренние закономерности функционирования аппарата; · бесхозяйственность (иждивенчество, пассивность); · затруднение доступа масс к субъектам бюрократического управления при помощи: от строгого вахтера до очереди в приемных, высидеть которые может только очень выдержанный человек; · создание ситуации, когда отдельные лица или отдельные организации находятся вне критики (особенно снизу); · сужение гласности; · возвращение жалоб для разбора тем, на кого жалуются; · ведомственность и местничество; · личный протекционизм, который заключается в использовании служебного положения в личных целях. Получив монопольное право на выполнение некоторых управленческих функций, бюрократ использует его для того, чтобы без протекции никто не мог получить доступа к контролируемым им благам.
КНУТ ЛУЧШЕ ПРЯНИКА?

Лидер образования должен знать – когда, где, как и насколько ему может помочь тот или иной стиль работы. Исследования типов руководителей и эффективности руководства, проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто встречающихся стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Критерий такой классификации стилей – участие подчиненных в выработке управленческих решений. В чистом виде в жизни, как правило, эти стили почти не проявляются, но тенденции просматриваются. Авторитарный стиль – это стиль прямых приказов, указаний, распоряжений, не предполагающий каких-либо возражений или соображений со стороны подчиненных. Такой руководитель сам однозначно определяет, кому, что, когда, где и как делать, дает команды и требует докладов об их исполнении. Авторитарный стиль руководства в наибольшей степени отвечает чрезвычайным ситуациям: он необходим в военной обстановке, ему обучают в армии. Руководитель-автократ единолично концентрирует у себя всю информацию, необходимую для управления. Авторитарный руководитель не растворяется в коллективе, а сразу и однозначно показывает, «кто в доме хозяин», не только административно закрепляя за собой роль главного, но и осознавая свое исключительное право на лидерство, на власть. Основная потребность автократа – находиться в центре внимания и деятельности руководимой им группы. Ему должна принадлежать вся власть без остатка, и он сам решает все вопросы – мелкие и крупные. Его указания подчиненным кратки, строги, порой с угрожающим подтекстом. На его взгляд, подчиненные чересчур пассивны, постоянно нуждаются в указаниях. Если он иногда и вынужден учесть мнение подчиненных, то считает, что те посягают на его авторитет. Последний, зачастую формальный, автократ старается поддержать свою власть внешними атрибутами: обращается к подчиненным подчеркнуто официально, строго обставляет кабинет, вводит дополнительные формальности для посетителей. Он редко улыбается, постоянно озабочен тем, чтобы его лицо отражало большую занятость. Ему по душе пусть слабый, меньше знающий, но зато послушный работник. Он придирчив до мелочности. Его окружает хор поддакивающих. В таких условиях лучшим работником будет считаться тот, кто умеет отгадывать мысли босса. Претензии автократа на компетентность во всех вопросах порождают хаос и, в конечном счете, снижают эффективность работы. Автократ парализует работу аппарата, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненный зависит от него, но и он во многом зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести, дезинформировать. А, кроме того, запуганные работники не только не надежны, но и работают не с полной отдачей. Отрицательные качества автократа особенно дают себя знать в том случае, когда руководителю не хватает организаторских способностей, общей культуры, профессиональной подготовленности. Потеряв необходимый контроль над собой, такой руководитель может превратиться в самодура, унижающего человеческое достоинство работников. Но у автократа есть и привлекательные черты. Люди этого типа зачастую обладают прямо-таки молниеносной реакцией, энергичны и толковы, решительно преодолевают трудности. Они быстро и село принимают решения, настойчиво добиваются их выполнения. Они уверены в себе, не сомневаются в своих способностях руководить коллективом. Демократический стиль руководства – это стиль доброжелательных советов, просьб и поручений, активного участия подчиненных в выработке управленческих решений. По достигаемым результатам – наиболее эффективный стиль руководства, ибо он воспитывает в подчиненных инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности и сопричастности. Управление таким руководителем осуществляется без грубого нажима, с опорой на способности людей, уважение к их опыту, достоинству, возрасту и полу. Руководитель-демократ не командует, а воодушевляет, не инструктирует, а советует. Рядом с ним люди чувствуют себя не столько подчиненными, сколько сотрудниками, ответственными за выполняемую коллективом работу. Демократ, прежде чем принять решение, старается обсудить его с широким кругом сотрудников, систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе, не скрывая ни успехов, ни трудностей. Он правильно реагирует на критику в свой адрес, общается с работниками, никогда и ни в чем, не демонстрируя своего превосходства. Демократ не избегает ответственности за собственные решения или ошибки подчиненных, по заслугам хвалит или ругает. Свои указания формулирует четко и убедительно. Хорошо знающий дело и обстановку в группе подчиненных, он старается использовать рефлексивные методы управления, а при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат, не дергает работников по мелочам. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных. У них развивается самостоятельность. Они способствуют достижению целей, стоящих перед коллективом, как своих собственных. Либеральный стиль руководства по сути дела представляет собой невмешательство руководителя в работу подчиненных, по крайней мере, до тех пор, пока сами подчиненные не попросят у руководителя совета. Такой стиль допустим лишь в тех ограниченных случаях, когда подчиненные по уровню своей квалификации выше руководителя или равны ему и при этом не хуже руководителя знают основные задачи коллектива. Либерал не демонстрирует свое руководящее положение, а наоборот, как бы стесняется его. К подчиненным обращается подчеркнуто вежливо, часто прибегая к таким словам, как «очень прошу», «будьте так добры»» и т.п. Из-за скромности или стеснительности избегает «первых рядов» и афишной публичности. Такие качества руководителя, безусловно, импонируют подчиненным. Однако эти, в общем-то, положительные черты нередко заслоняются менее приятными. Либерал предпринимает какие-либо действия только по указаниям вышестоящего руководства, стремится уклониться от ответственности за их решения. Обычно в такой роли выступают люди, недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего положения. В стремлении приобрести авторитет он способен предоставлять подчиненным разного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, посылать в командировки без особой необходимости. А вот за нерадивого подчиненного может выполнить работу сам, не любит увольнять плохих работников.

ЛИБЕРАЛ АВТОКРАТА НЕ СЛАЩЕ

Как же работается с теми, с другими и третьими? Приведем результаты социологического опроса. Например, прислушивается ли руководитель к вашему мнению, стоял вопрос в анкете. Да, сказали все 100 процентов о демократе. А об автократе так ответили лишь 79 процентов опрошенных. О либерале, который и вежлив, и внимателен к подчиненным, и того меньше – 75 процентов. Когда речь идет о признании руководителем собственных ошибок, либерал опять на третьем месте (лишь 25 процентов опрошенных отметили в нем это качество). Даже автократ более самокритичен (так считает треть), не говоря уж о демократе – более 90 процентов опрошенных подтвердили это. На какие размышления наводят результаты опроса? Ну, то, что на вопрос, уважаете ли вы своего руководителя, все 100 процентов в отношении демократа ответили «да» неудивительно. Важно обратить внимание на другое: «жесткого» автократа уважает более половины, а «мягкого» либерала – всего 37,5 процента опрошенных. Это свидетельствует о том, что люди ценят в руководителе, в первую очередь, деловую сторону, и тут либерал явно уступает автократу. Всего 14,3 процента опрошенных, когда речь шла о либерале, положительно ответили на вопрос «Получаете ли вы от него деловые советы по работе?». Автократ же, несмотря на то, что оценивается многими как сухой педант, не умеющий убеждать своих подчиненных, не отличающийся скромностью, человек, с которым не хочется делиться своими радостями и заботами, все-таки, по признанию большинства, умеет творчески решать вопросы, четко формулирует задания подчиненным, смело принимает решения, аккуратен, энергичен и трудолюбив. И поэтому он значительно более уважаем как организатор и специалист. И, тем не менее, на вопрос, хотели бы они работать у него заместителем, больше половины опрошенных отвечают отрицательно. Большая часть опрошенных на вопрос «Легко и приятно ли с ним работать?» отвечают отрицательно по отношению и к либералу, и к автократу. Тут вне конкуренции демократ. Чувством юмора, как показал опрос, больше одарены также руководители-демократы: 87,5 процента опрошенных признали за ними это качество. Как видно из результатов опроса, симпатии опрошенных – на стороне руководителя-демократа. По общему мнению, именно в нем сочетаются положительные качества либерала (чуткость, внимание к каждому человеку) с энергией, решительностью и умением автократа в ответственный момент заставлять подчиненных действовать эффективно. При анализе результатов опроса выяснилось, что все руководители-демократы создают работникам условия для творчества, справедливо оценивают их труд. Не случайно на вопрос, довольны ли они своей работой, положительно ответили в отношении демократа три четверти опрошенных, (либерал получил лишь четверть положительных ответов, автократ – около половины). Ну, а как, по мнению опрошенных, стиль руководства влияет на активность подчиненных? В учреждении, руководимом демократом, активность работников постоянна, независимо от того, на месте директор, ректор или отсутствует. Совсем другая картина в хозяйстве автократа: стоит ему удалиться, как трудовая активность резко падает. Столь же резко она возрастает сразу после возвращения (не действует ли фактор «кнута»?). А вот в организации, управляемой либералом, отсутствие руководителя только стимулирует трудовую активность, с его возвращением она катастрофически падает – очевидно, такой начальник попросту мешает работать. Если автократ приемлем, терпим в сложных и динамичных условиях, то ему вряд ли стоит доверять руководство творческими, педагогическими, научно-исследовательскими коллективами и, особенно, общественными организациями. Либерала же нецелесообразно, очевидно, назначать туда, где возникает необходимость принимать и энергично выполнять решения, рисковать. Реальный опыт говорит о необходимости гибкого подхода к выбору стиля руководства. Чтобы точно оценить ситуацию, лидер должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные интересы, должен быть всегда готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению руководства. Так, стиль, хорошо зарекомендовавший себя в пролом, может оказаться неэффективным в настоящем.

НЕПОВТОРИМЫЙ СТИЛЬ

По-видимому, оптимальным сам по себе не может быть ни один из основных или даже промежуточных стилей руководства. Оптимальным может быть лишь динамичный стиль, меняющийся сообразно изменению ситуаций и объектов руководства. Поэтому «умение руководить – это умение менять стиль руководства», и ни один из стилей руководства не должен накрепко «приклеиваться» к руководителю. Учитывая, что обстоятельства, в которых находится руководитель, и люди, которые ему подчинены, динамичны и изменчивы, руководитель образовательного коллектива должен владеть различными стилями руководства и знать, при каких обстоятельствах и в отношении каких именно подчиненных тот или иной стиль наиболее целесообразен. Человеческий фактор все больше и больше становится интеллектуальным дополнением к технологиям современной организации различных видов деятельности. Хорошее настроение работников, прежде всего, зависит от общения в коллективе, в частности, от общения с руководителем. И эффект от этого общения будет выше, если руководитель в зависимости от условий работы, обстоятельств применяет нужный стиль работы. Конечно, основой оптимального стиля работы должен быть демократический стиль. Индивидуальный стиль работы руководителя, базирующийся на демократическом, являющийся динамичным, превращающийся в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации выступающий как либеральный, можно считать оптимальным стилем руководства. При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя находить общий язык, добиваться взаимопонимания с пожилыми и молодыми людьми, с мужчинами и женщинами, с людьми разного уровня образования, семейного положения, темперамента, квалификации; ценится также умение руководителя убеждать людей, вдохновлять на выполнение даже непривлекательных поручений, увлекать их за собой, помогать им заменять привычный образ действий на новый, более рациональный и эффективный, помогать вступать в контакт с другими людьми. Важность формирования эффективного собственного стиля работы объясняется тем, что подобный стиль способен активно содействовать сплочению коллектива, превращению его в единое целое. Нередко принято, что основной задачей руководителя является выполнение плановых заданий. Между тем, даже самый лучший руководитель выполнить такой план без работоспособного, сплоченного коллектива не сможет. Секрет эффективного руководства заключается в том, чтобы не ограничивать себя жесткими рамками какого-то стиля – традиционного или современного, автократического, либерального или демократического. В конце концов, все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы. Например, критика и похвала - это две стороны одной медали. Эта «медаль» - обратная связь между руководителем и подчиненным, позволяющая подчиненным узнать оценку своего труда.

ИЗ ПЕСНИ СЛОВ НЕ ВЫКИНЕШЬ

Формированию правильного стиля руководства будет способствовать соблюдение ряда принципов. Вот некоторые из них: · Обратные связи. Подчиненные, как правило, стремятся побыстрее узнать оценку выполненной ими работы непосредственно от своего руководителя. Психологи обнаружили, что такие обратные связи являются ключевым моментом в процессе труда. Подчиненные часто задают себе вопрос: «А как, собственно говоря, я работаю?» Руководитель обязан уметь вовремя и точно дать ответ на этот вопрос. · Определение свободы действий подчиненного. Одним подчиненным необходима большая, другим меньшая доля свободы в работе. Некоторые люди стремятся к самостоятельному принятию решений. Других такая возможность приводит в шоковое состояние. Опираясь на глубокое изучение характера своих подчиненных руководитель должен в каждом отдельном случае решить, что сделает работу сотрудника более эффективной: дать ли ему некоторую свободу действий или приглядывать, чтобы он «делал только то, что приказано». · Учитывать отношение подчиненного к работе. Это деликатный, но и очень важный пункт. Конечно, работа – это часть нашей жизни, но еще не вся жизнь. Некоторые люди порой говорят: «Для меня личная жизнь куда важнее, чем работа». Желательно изредка корректировать отношение к своей работе, прибегая для этого к замечаниям: «Работа, прежде всего!» Руководитель, трезво оценивающий роль работы в жизни людей, не преувеличивает и не преуменьшает ее, помогает своим сотрудникам выработать правильную психологическую ориентацию, установить шкалу жизненных ценностей, четко определить место работы в их жизни. · Ориентация на конечные результаты работы. Хороший руководитель знает, как правильно отметить трудовые достижения своего сотрудника. Практическую ценность имеют не подготовительные этапы, не просто работа или работоспособность, а конечный результат. Однако важно не создать у людей представление, что сам процесс труда не имеет никакой ценности. Опытный руководитель, оценивая работу подчиненных, принимает во внимание, как сам результат, так и элемент трудового состязания. · Повышение по службе. «Мои подчиненные так озабочены своей карьерой, - жалуется иной руководитель, - что я не могу заставить их заниматься повседневной работой!» Это одно из самых опасных последствий метода стимулирования подчиненных перспективой продвижения по служебной лестнице. Много мудрости есть в старом лозунге про то, что хорошо выполнять свои повседневные обязанности. Если дополнить его легкими намеками на возможность повышения в должности для тех, кто имеет на это шансы, то мы получим оптимальный вариант. · Личное поведение руководителя. Должен ли руководитель держаться с подчиненными сугубо официально, как говорят, «застегнувшись на все пуговицы», или ему лучше установить с ними полуофициальные и даже приятельские отношения? Вопрос, видимо, нельзя ставить так прямолинейно. В нем не больше смысла, чем в вопросе: «Должен ли начальник носить туфли маленькие или большие?» Носить надо такие туфли, которые по размеру, сидят хорошо на ноге, а вести себя с подчиненными – исходя из обстановки, из того, каков ты сам, каковы твои подчиненные. Жизнь показывает, что насилие над собственной натурой не приводит к хорошим результатам. Отношения между людьми на работе, как и в личной жизни, должны опираться на взаимность. Единственная разница в том, что руководитель обязан относиться с интересом и уважением ко всем без исключения сотрудникам. Ни об одном из них не имеет права сказать, что он ему не интересен. Хороший руководитель не может позволить себе личные симпатии и антипатии. Сотрудники хотят видеть своего руководителя беспристрастным: они никогда не должны чувствовать, что личные симпатии и антипатии играют роль в принятии решений. Даже если кто-то очень не нравится ему, то в действиях нужно относиться ко всем одинаково ровно. Конечно, это не значит, что руководитель обязан быть каждому сотруднику другом-приятелем. В конце концов, его отношение к подчиненному в определенной степени зависит от отношения подчиненного к нему. У опытного руководителя отношения с подчиненными и не сугубо официальные, но и не чисто приятельские, зависят от конкретных личных особенностей и поведения сотрудников. · Повторять и повторять. Легко было бы руководить, если достаточно было сказать что-либо один раз, а не повторять это многократно. Руководитель не должен ожидать, что люди поймут все с первого раза. Нужно повторять снова и снова, пока не будут, достигнуты нужные результаты. · С легким сердцем подходить к работе. Никто не любит работать с руководителем, который всегда мрачен и серьезен. Немного юмора поможет смягчить самые напряженные ситуации. Формируя свой индивидуальный стиль руководства, нельзя упускать из виду и тот факт, что поведению начальника – хочет он этого или нет – будут подражать его подчиненные, что стиль его руководства и особенности его поведения будут распространяться в коллективе подобно круговым волнам от брошенного в воду камня.

КАК АУКНЕТСЯ, ТАК И ОТКЛИКНЕТСЯ

Индивидуальный стиль работы, взятый на вооружение начальником, оказывает сильнейшее влияние на групповую систему ценностей, принятую в коллективе, на те неписаные нормы и правила поведения, которые используют большинство членов данного коллектива и которые оказывают затем существеннейшее влияние на их совместную трудовую деятельность. В отношении такой общей коллективной системы ценностей индивидуальный стиль руководства выступает в роли своеобразного камертона, задает, в известной мере, тон, определяет характер и правила поведения для всего коллектива. Человек, как известно, склонен к неосознанному подражанию другим людям. Эта склонность проявляется особенно сильно, если тот, кому подражают, пользуется уважением подражающего, является его руководителем, признанным авторитетом, носителем общественных должностей, правительственных наград, почетных званий и т.п. Такое подражание человеку чаще всего бывает недостаточно критичным: подражают как хорошему, так и плохому, перенимают и положительный опыт, и дурные привычки, позитивные черты характера и явные недостатки, которые обычно не лишены и вполне заслуженные люди. Именно в этом смысле мы и можем сказать, что на индивидуальный стиль руководителя существенное влияние оказывает стиль его вышестоящего начальника. Стиль начальника оказывает влияние на стиль подчиненного даже тогда, когда последний не приемлет своего начальника и, следовательно, старается как можно сильнее отличаться от него своим поведением. Почему мы уделили такое внимание стилю работы стилю работы с людьми? Потому что руководитель – личность от удачных или ошибочных решений которого, как правило, зависит значительно больше, чем от каждого из управляемых им лиц. Поэтому и ошибки руководителя обходятся обществу значительно дороже. К какой-либо идее человек все-таки приходит не сам по себе, а лишь увязывая все то, что он когда-то и где-то услышал, увидел или прочитал. Рекомендовать, кому больше советоваться с другими, а кому полагаться на самого себя, сложно. Психологами убедительно доказано, что люди делятся на генераторов идей и на тех, кто способен углублять и развивать идеи других. Например, автор проекта Останкинской телебашни Н. Никитин преимущественно сам в изобилии генерировал идеи, сам их отстаивал и руководил их осуществлением. А вот академик С. Королев, как известно, часто устраивал консилиумы, поощрял участников к обсуждению вопроса, записывал мнения, а потом самостоятельно обдумывал их. Понятно, что разделение человеческих поступков и стремлений на полезные и вредные часто бывает сложным, спорным и противоречивым. Нередко бывает так, что какое-то предложение автору кажется чуть ли не избавлением от всех бед, тогда как «по здравому размышлению» и при тщательном анализе оно оказывается не более, как наивным домыслом. Здесь многое зависит от опыта, интуиции самого руководителя. Однако бесспорно, что вся распорядительно-управленческая деятельность лидера должна опираться на ум, опыт и мнения его сотрудников.

Стиль руководства: ваш выбор

Различные способы влияния в каждом конкретном случае индивидуальным образом переплетаются, создавая особый стиль руководства. Г. Аммельбург под индивидуальным стилем руководителя понимает «самобытный, свойственный только данной личности способ обращения с людьми в процессе реализации поставленных целей и решения текущих задач. Это образ действий, с помощью которого он должен и может оптимальным образом справиться со всеми стоящими перед ним задачи». Изучить индивидуальный стиль руководства чрезвычайно трудно в силу личной уникальности последнего. Однако в социальной психологии существует возможность исследования наиболее распространенных стилей руководства, если в них проявляется устойчивое сочетание тех или иных особенностей поведения руководителя, построения взаимоотношений с подчинёнными и т. д. Можно определить стиль руководства как стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом (группой в целом и отдельными её представителями), которые формируются под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя. Начало исследований в этой области связано с именем К. Левина. Изучая социальные факторы среды, определяющие особенности развития отношений в группе, он обратился к поведению, стилю деятельности руководителя группы (лидера). Он и его сотрудники выделили три стиля руководства: демократический, авторитарный, нейтральный. Самого начала проблема стиля руководства рассматривалась ими не сама по себе, а в сочетании с вопросами эффективности деятельности группы, особенностями групповой динамики. К. Левин гораздо чаще использовал понятия «демократическая группа» и «авторитарная группа» чем «авторитарный и демократический стиль лидерства». Существует достаточно много типологий стиля руководства. Многие из них «пуповиной» связаны с подходом К. Левина, развивают и дополняют его идею; другие исходят из других принципов. (Таковы многомерные подходы, например, подход А.А. Русалиновой). Среди самых распространенных характеристик такие, как «единоначалие-коллегиальность», «директивно-побудительный» характер воздействия, ориентация на положительные и отрицательные методы стимулирования и др. Достоинствами синтетического взгляда на проблему обладает подход, предложенный М.-А. Роббером и Ф. Тильманом. Они описывают три модели руководства: директивную, кооперативную и недирективную. Особое внимание они уделяют первым двум моделям как неспецифическим и более часто применяемым в конкретной управленческой практике. В основе директивной модели лежит единоначалие руководителя, в основе кооперативной – возможность активного коммуникативного обмена между руководителем и другими членами группы. В таблице представлена сравнительная характеристика директивной и кооперативной модели по ряду параметров управления и некоторым другим факторам. Управление группой преследует ряд целей или обеспечивает выполнение данной группой ряда функций, таких как целеполагание (выработка группой ближайших и отдалённых целей своей деятельности), информирование (передаче членам группы необходимо для их работы объёма информации и сбор информации, поступающей от них), понятие решений (функция обеспечивает создание единого мнения группы по важнейшим вопросам и реализацию принятого решения), контроль за деятельностью группы в важнейших сферы её активности (прежде всего в инструментальной и экспрессивной сферах), обратная связь (поток информации, обеспечивающий взаимопонимание членов группы по важным для группы проблемам).